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华为身处创新者的窘境而浑然不觉

2019年04月06日 栏目:科技

作者:李善友,中欧国际工商学院创业学教授,中欧创业营发起人本文是作者2014年1月5日演讲内容的精简版2013年10月,任正非发表了一篇

作者:李善友,中欧国际工商学院创业学教授,中欧创业营发起人本文是作者2014年1月5日演讲内容的精简版

2013年10月,任正非发表了一篇文章,标题是:《大公司如何做到“不必定死亡”》。华为是我尊重的中国企业之一,任总也是我极其崇拜的教父级企业家,之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作,我有一个不好的预见:任总老矣,华为危矣! 任总在这篇文章里所说的“如何做到不必定死亡”,却处处泄漏出华为正浑然不觉地走向“必定死亡”。

作为晚辈和华为的粉丝,或许我不该耸人听闻,但想起任总文中所说,“号召大家‘炮轰华为’”,我权且不顾礼节,大胆发声。不为别的,只希望任总和华为的朋友们能够听到不同的声音,或许不无裨益。

1、何为颠覆性创新?颠覆性创新是颠覆性技术创新吗?跟随战略适用于颠覆性创新吗?

这篇新年讲话,任正非的核心问题是:在瞬息万变,不断出现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?我认为任总提出了一个了不起的问题!

任正非意想到华为已是一家大公司,是“一个‘宝马’”,正在迎接特斯拉的挑战。他说:宝马追不追得上特斯拉,一段那永远“如长江东逝水时间是我们公司内部辩论的一个问题。多数人都认为特斯拉这类颠覆性创新会超出宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。

任总的观点是只要你能成为大公司,你就不一定会死掉。由于任总相信大公司的死亡很大程度上是由于“惰怠守旧”。但我不能不遗憾地说,任总对特斯拉的理解是浮浅的,他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误,这样的毛病极可能会是华为倾覆的伏笔。

首先,任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆。事实上,特斯拉与宝马是两个品类。特斯拉的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型,并且在产品、商业模式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。使人遗憾的是,任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的,这是多么大的认知盲区啊!

其次,对特斯拉的判断也反应出任总对颠覆性创新这1概念的理解偏差。他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。那我就先辨析一下这1概念。1997年,哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》1书,说:“有两种技术,一种叫延续性技术,另外一种叫颠覆性创新(或叫破坏性创新)。在延续性创新竞争环境之下,者总是能保持地位;而在破坏性创新的竞争环境之下,者总是被后来者掀翻马下。

任总将“颠覆性创新”误解为颠覆性技术创新,他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破。他还说:“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动公司的进步。”这完全是以“延续性技术”为导向的战略。延续性技术可以保证华为在运营商装备市场里面成为全球老大,而在今天移动互联的大变革眼前,这恰恰也将致使华为死亡。

任正非期望华为这辆“宝马”能通过跟随战略追上“特斯拉”,我认为是第二个毛病。他说:当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追逐,你们要勇于用投资的方式,而不单单是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是宝贵因素,不守旧,勇于打破目前既得优势,开放式追逐时代潮流的华为人,是我们宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。

任总提倡的是“跟随战略”。有证据表明:跟随战略在延续性技术竞争中是有效的,但是在破坏性创新环境中,跟随战略是无效的,乃至是极其有害的。腾讯做“搜搜”超越百度了吗?百度做“有啊”超出阿里巴巴了吗?马云说要不惜一切代价做“来往”,但能够克服吗?想都不要想。所以,跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里其实不适用。

2、移动互联是的颠覆性创新者,任正非明白他的敌人是这个时代了吗?

移动互联是今天的颠覆性创新。颠覆性创新有三个层次,的层次是产品对产品的颠覆;再进一层是品类对品类的颠覆,或者行业对行业的颠覆;意义上的颠覆是时期对时代的颠覆。我们这代人经历了从工业时期到互联时期的转变,但还没完全适应互联,就进入了移动互联时代。所以算上农业文明,当下是农业文明、工业文明、互联文明和移动互联文明“四世同堂”的时代。

任正非对互联或当下时期的理解是什么:不要为互联成功所冲动,我们也是互联公司,是为互联传递数据流量的管道做铁皮的……别光羡慕他人的风光,别那末为互联冲动,有互联冲动的员工,应该踏踏实实地用互联的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行…深刻地分析合同场景,下降消耗,这也是贡献,为何不做好内互联呢?

显然,任总将互联看作工具。而如果把互联当作一种思考模式来看,思惟的品质将上升到更高台阶。反观马化腾,近他这样说:我的感受是,移动互联远远不止是一个延伸,这是一个颠覆,看过去的PC互联都已不算太互联了,移动互联才算得上是真正的互联,乃至以后每一个装备都能连上络以后,人和装备之间,装备和装备之间一切都影响起来,这还有更大的想象空间。两人差异巨大。

总而言之,互联企业已成为传统企业,连马云这样了不起的互联人物都将落伍。你再听听凭总的说法:你们不要受互联的冲动,我们也是互联,做好内部互联就可以了。很难想象,他的理解如此浅薄,与这个时代的隔阂如此之深,这实在是太可怕了。

3、合理性遮蔽法则:一切都很公道,但一步步迈入圈套。

移动互联时期的到来是由于智能的出现,智能的价值其实不仅仅是这个物理装备,真正价值是移动互联的入口。遗憾的是,华为在智能领域的重视和投入远远不够!

比较一下华为与小米的成绩。华为是一家成立25年的企业,小米是刚刚成立3年的公司。2013年,小米的出货量仅是华为出货量的36%,收入却是华为的60%,利润是华为的200%,净利润率是华为的350%。从这些数字能看得出来,华为虽然在销量上超过了小米,但在移动互联时代有机会的业务已被后来者给追上了。为何?

我认为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释:颠覆性创新往往早出现在大公司,但常要为主营业务的增长让路,结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。这也是我提出的“合理性遮蔽法则”,当时期被时期颠覆,或两个时期相交时,在上一个时期所有正确的决策全部成为下一个时期被颠覆的缘由。

华为收入来源于三大事业部:运营商装备事业部、企业设备部和终端消费者事业部。前两个事业部面对企业客户,收入分别占总比的73%和5%,第三个事业部面对终端消费者,主营业务是,收入占比22%。华为把所有资源铺到主营业务上去。大致估算,华为业务收入已是主营业务的1/4左右,增长率是主营业务的倍,表明这个业务完全有可能成为新兴主业。

但任总说,我们只允许在主航道上发挥能动性和创造性,不能盲目创新,发散了公司投资与气力。轮值CEO徐直军的年度致辞也总结了2013年的8点成绩,智能仅仅被排在,只是“在智能为代表的终端市场极大地提升了产品品质和品牌竞争力”。

更加现实的是,运营商装备市场几近封顶,华为已不可能再靠这个市场取得高增长了。华为年间的主业收入增速分别为3%、6.6%、4.1%(按余承东微博说业务增长18%计算,2013年主业增长仅2.5%)。缘由何在?首先,华为因为政治缘由进不了美国市场,这是运营商装备的市场。其次,遭到等移动互联运用的冲击,运营商正在迅速地空心化、管道化,盈利点从语音变成数据,短信和这些收入来源都正在枯竭。再次,这已是一个成熟市场,近十年行业范围一直徘徊在1200亿美元左右。在全球的5大玩家,华为几近已是行业老大,市场占比到达大约30%,可供发掘的潜在空间所剩无几。

华为此时应当抓紧时间从2B业务转向2C市场。乔布斯带领苹果从iMac向iPod、再向iPhone的两次转型都违背了合理性原则。自宫虽然痛苦,但至少有一个好处:自宫以后,刀把子还在你自己手里。

华为的转型是不是可能成功?我一点也不乐观。2011年华为提出未来若干年收入要到达1000亿美元,超过IBM成为全球的IT公司。要到达这1目标,华为每一年需要保持20%的增长。在主营业务放缓的情况下,业务不能不多快好省地寻求收入与利润。余承东微博提到2013年华为业务“盈利明显改进”、“年度贡献利润超额完成目标”,可见他背负了多大的经营数字包袱。反观小米,它没有年度任务,小米说五年不上市,不计较KPI,全力把产品做好。

4、面对颠覆性创新,良好的管理正是致使领欠命的先企业马失前蹄的主因。

任正非说:正由于我们长时间坚持自我批评不动摇才活到了今天,今年,管理睬成员都是架着大炮《炮轰华为》,中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得每一篇发表都是我亲身修改的,大家可以在心声社区里面发表批评,总会有部门把存在的部门解决,公司会不断优化自己。

任总明显认为只要不断地提升管理水平,华为就可以基业长青。在我看来,中国已经没有第二家公司比华为更善于管理了,但恰恰是由于华为在工业时代的管理太好了,使得它在移动互联时期难以舒展。

听说华为部门的薪酬、招聘人材标准、股权鼓励与其他部门完全一样,但是做装备的人和做互联的人能一样吗?做2B的人和做2C的人能一样吗?华为高管没有空降兵,21级以上的人都是在华为工作十年以上的人,余承东是老华为人,不安分,听说去年由于在英国说了1句错话,被团体雪藏了半年。有1媒体人说,余承东就像堂吉诃德斗风车,想凭仗一己之力改变华为的基因,何其难?而且余承东本人也还是华为的基因,离互联基因还远着呢。所以这一切注定华为只能靠卖赚钱,而小米的硬件成本价出售,配件、软件收入,社区运营、粉丝经济等都超出了华为的理解范围。

另一个方面,华为本日的成功离不开他的集体主义与全员持股。但华为的集体主义与束缚性不属于90后和新生代。90后对于互联特别对于移动互联的使用已经炉火纯青,他们对信息的获得远胜他们的老板。反观任总的这篇文章,这个时代你还想束缚年轻人?用工业时期的理论指点移动互联时期的人才管理,无异于刻舟求剑。

华为的生路,是把完全独立出去,让管理层MBO,并且去找新的投资来做这件事,但这在华为几近不能想象。数年前华为空降的职业经理人朱波被授命拓展互联业务,他想分拆部门,找风投独立发展,但这套思路被完全否决。当时的轮值CEO告知他要做“有华为特点的互联”,并且约法三章:,为了增进终端消费。第二,为了终端全生命周期收费。第三,在这个基础上可以适当的发展一些精品运用。结局自然惨淡,华为因此错过了互联市场。

另外华为全员持股,也封杀了华为业务独立的可能性。如果把独立出去,这帮兄弟上市发财了,华为剩下的10几万员工怎样看这件事情?太不公平了。顷刻间,华为的文化、管理、价值观、薪酬、绩效会土崩瓦解。

5、华为正在走向死亡的道路上

任正非说:2002年开干部大会是在IT泡沫幻灭,华为濒于破产、信心低下的时候召开的,董事会强调在冬季里面改变格局,而且选择了鸡肋战略,在他人削减投资的领域加大投资,从后十几位追上来,那时世界处于困难时期,而华为处于困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号令的是发展,以有效的发展为目标,我们应更有信心超出,超出一切艰难险阻,更重要的是超出自己。

在我看来,今天的风险远胜于十年前的风险,十年前还是在工业社会里面产品对产品的颠覆,今天已变成了时代对时期的颠覆了,敢问你能克服时期吗?移动互联时期里,速度慢就等于掉队和死亡。今天评判一个公司死爱不是专利亡的标准,已不是指公司亏损或破产,而是指它收入不再增加,在新兴时期的影响力消失,这就等于死亡,微软正是如此。以此标准,从华为的增速、市场成熟度,我认为华为正在走向死亡,我乃至可以耸人听闻地说:华为已死。

作为华为公司与任总这位老人家的支持者,我真心希望这类颠覆不要产生,但条件是任总把遮住他眼睛的树叶掀开,真正去理解颠覆性创新,真正去理解这个时代,真正去理解在面临颠覆性创新时所应遵守的那些法则。只有这样,华为才有可能度过眼前这场危局。但可悲的是,这个可能性几近为零。

我为华为祈祷。

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